業(yè)做培訓的目的是什么？怎么算是做得好？

為企業(yè)培養(yǎng)能夠產出高績效的人才。

這里面的關鍵是“為企業(yè)”、“高績效”。每家企業(yè)的戰(zhàn)略不同、發(fā)展階段不同，需要產出的績效當然不同，那么需要的人才，以及人才培養(yǎng)方案自然就不同。

比如，我們國家的教育目標是什么？習大大在各個大學講話的時候都會提到一句話“培養(yǎng)社會主義建設者和接班人”。我們的教育是基于國情的，企業(yè)培訓也是教育，當然需要結合企業(yè)實情。

所以，這是企業(yè)培訓最難做好的地方。

前面說了，我會用系列文章來分享，那么今天我們就先來聊聊，為什么企業(yè)普遍對于培訓效果不滿意，背后的具體原因有哪些。

做HR都知道，我們很多工作成果，是高度依賴管理層的。所以首先要說的這個原因，并不是HR本身，而是跟管理層有關，包括公司管理層，以及培訓對象的直線經理。

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管理層有病，HR卻給員工吃藥

曾經有一家公司找圈外去做一場培訓，背景是：公司業(yè)績受到政策和外部環(huán)境影響，出現(xiàn)下滑，員工士氣低落，老板不知道怎么辦，所以想找外部機構搞個培訓提振一下士氣。

我們拒絕了，原因我想所有人都能夠理解：面臨外部挑戰(zhàn)和危機，讓員工重拾信心是管理層的本職工作，怎么能夠假手他人？這是典型的“管理層有病，想讓員工吃藥”，HR就算買了最好的藥，肯定也是治不好病的。

當然，這個案例過于明顯，我們可能覺得，自己公司不會出現(xiàn)這樣的問題。但面臨很多邊界模糊的問題時，比如，員工的執(zhí)行力問題，很多公司也會搞執(zhí)行力培訓。但是，執(zhí)行力不強的原因是什么？是管理者的問題，還是工作流程的問題，這是靠培訓能解決的嗎？

很多時候，管理層會把人才問題、管理問題、業(yè)務問題都混在一起，用人才問題解決業(yè)務問題和管理問題，如此一來，HR幾乎無法成功推行任何項目。

想讓人才培養(yǎng)項目獲得成果，需要讓管理層做到：

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區(qū)分人才問題、管理問題和業(yè)務問題

之前圈外的一個管理層跟我抱怨，說HR招不到人，招了人進來也做不好業(yè)務，導致業(yè)務受阻。

HR的反饋是：按照這位管理者提供的畫像，幾乎沒有這樣的人選，而勉強招進來的人，進來也會因為流程和支持不完善而無法勝任。

于是我做了件事，讓HR把招聘網(wǎng)站的賬號給了這個管理層，讓他自己招，看看能夠找到多少候選人。結果發(fā)現(xiàn)，他自己也找不到幾個。

后來分析發(fā)現(xiàn)，其實是因為崗位和業(yè)務流程有問題，導致對人的要求極高，看起來是個人才問題，實際上是管理問題。

我們經常會把很多問題歸結為“人的問題”，沒有業(yè)績是因為沒有銷售人才，客戶體驗不好是因為沒有服務人才，員工離職率高是因為沒有管理人才……世間萬物都可以歸結為“人的問題”。

但問題是，如果所有人才都是頂尖的、可以解決公司所有問題，那還要管理層做什么呢？做管理，就是要通過搭建機制、管理團隊，來讓平凡的人，能夠一起做出不凡的事。

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認識到人才管理的主體是自己，而不是HR

前段時間，我走訪了一家做企業(yè)服務的企業(yè)。去年老板定下來一個數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，就找到HR，說我戰(zhàn)略想好了，但目前就卡在人上，你去給我搞搞人。

結果搞了1年，也沒有什么成效，去市場上招人也找不到，招來了也留不住，內部培養(yǎng)也沒有成果……老板就覺得是人力部門無能。

后來我?guī)兔σ环治?，過去這1年，管理層幾乎完全沒有介入，覺得人才的事情就是HR部門的事情，他們沖鋒陷陣搞業(yè)務就好了。

但實際上，確定人才戰(zhàn)略、梳理人才畫像、參與人才培養(yǎng)等等，這些無一例外都需要管理層的高度投入，HR是無法獨立完成的。

我們能夠理解，賺錢省錢不是財務一個部門的事情，那也應當能夠理解，育人用人也不是HR一個部門的事情。

所以對于人才培養(yǎng)這件事情，首先在于：管理層是不是能有共識，或者換句話說，HR能否影響管理層，讓他們有意識。

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