績效管理：如何確定部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)

關(guān)于部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)的制定，有很多現(xiàn)實的情形浮現(xiàn)出來：

1、任務(wù)目標(biāo)爭議  

在一次年度預(yù)算工作溝通會上，一家分公司總經(jīng)理不服總公司銷售渠道分配的年度銷售任務(wù)，與銷售渠道總經(jīng)理當(dāng)眾吵起來了。分公司總經(jīng)理認(rèn)為任務(wù)分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增長超出了分公司的銷售能力。總公司銷售渠道認(rèn)為不能聽分公司的，要堅決硬壓任務(wù)，否則整個公司銷售任務(wù)完不成。

2、評價標(biāo)準(zhǔn)：按達(dá)成率排名還是絕對貢獻(xiàn)排名  

年底，公司年度頒獎大會上，按年度業(yè)務(wù)達(dá)成率進(jìn)行頒獎，達(dá)成率排名第一的 A公司任務(wù)目標(biāo)3000萬，實際完成3600萬獲得獎勵； B公司任務(wù)目標(biāo)10000萬，實際完成9000萬銷售額絕對量全國第一的公司落榜。B公司總經(jīng)理不服氣，說自己銷售額貢獻(xiàn)度全國第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過第二名，因為總部給自己的任務(wù)目標(biāo)太高導(dǎo)致沒有完成目標(biāo)。

3、職能部門評分普遍比銷售部門高

有一年，公司各銷售渠道任務(wù)目標(biāo)都下得很高，當(dāng)年外部市場也出現(xiàn)下滑，按業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成評分，銷售部門分?jǐn)?shù)都不高，而職能部門因為沒有絕對量化指標(biāo)，或者量化指標(biāo)比較容易達(dá)成，導(dǎo)致職能部門的評分普遍高于銷售部門。公司總經(jīng)理看到這個情況，說這個考核不合理……

如何確定部門目標(biāo)和分公司目標(biāo)是很多企業(yè)遇到的實際問題，在現(xiàn)實的績效管理中往往要重點解決這么幾個問題：

1、采取什么樣的指標(biāo)？

一個基本原則是采取能夠反映公司核心價值的關(guān)鍵指標(biāo)，如銷售額、利潤、品質(zhì)指標(biāo)、新增客戶數(shù)量等。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，采取的關(guān)鍵指標(biāo)略有差異。比方說，在企業(yè)發(fā)展初期，以投入并快速拓展市場為主，考核指標(biāo)偏重銷售額和新增客戶數(shù)；當(dāng)企業(yè)有一定基礎(chǔ)，往往考核以利潤、品質(zhì)指標(biāo)為重，當(dāng)然銷售額是每個階段都重視的指標(biāo)。

另外，除了考慮企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績，還要考慮企業(yè)的長期業(yè)績能力，所以很多有遠(yuǎn)見的企業(yè)會綜合反映當(dāng)期業(yè)績和長期業(yè)績能力的指標(biāo)。如有的行業(yè)，除了采取當(dāng)期利潤指標(biāo)，還采用反映未來利潤的內(nèi)含價值指標(biāo)考核。

2、業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么定？

在企業(yè)管理中常遇到的爭議是業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么定，上級認(rèn)為目標(biāo)低了，永遠(yuǎn)想提高目標(biāo)，下級往往認(rèn)為目標(biāo)高了，永遠(yuǎn)想降低目標(biāo)。

在確定整個公司目標(biāo)時，可重點從三個方面考慮目標(biāo)的高低，一是公司的戰(zhàn)略發(fā)展階段，戰(zhàn)略擴(kuò)張？還是維持或收縮？；二是公司可提供的資源；三是市場的增長情況。

在確定這個公司目標(biāo)后，如何分解到各部門和分公司，一般由以下幾種方法：

1）按比例增長法    如果整個個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)比上年度增長了30%，一種簡單直接的方法是將各銷售渠道，各分公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)都較上年度實際業(yè)務(wù)增長30%。這種方法優(yōu)點是簡單直觀，不足是出現(xiàn)鞭打快牛的情況，上年業(yè)務(wù)達(dá)成好的公司或業(yè)務(wù)絕對量大的公司壓力比較大，業(yè)務(wù)量小的公司很容易達(dá)成目標(biāo)。

有的公司調(diào)整增長的基數(shù)，在上年任務(wù)的基礎(chǔ)上增長固定比例，或者在上年任務(wù)值和實際達(dá)成值得平均數(shù)上增長固定比例。前者對于上年業(yè)務(wù)差距大的公司壓力過大，后者算法相對適中一些。

2）占有資源分配法

有的任務(wù)分配按各分公司占用的資源分配，如根據(jù)各分公司銷售網(wǎng)點的數(shù)量，按總業(yè)務(wù)目標(biāo)除以總銷售網(wǎng)點數(shù)得到每個網(wǎng)點的平均任務(wù)，然后按單位平均任務(wù)乘以銷售網(wǎng)點數(shù)來計算各分公司的任務(wù)?；蛘吒鶕?jù)各分公司的固定財務(wù)成本（職場租金、人力成本等）的大小按比例分配任務(wù)。

這種分配方式的優(yōu)點是考慮了公司資源的投入產(chǎn)出比，不足是因為各分公司成立時間的早晚差異或各公司原經(jīng)營能力的差異，導(dǎo)致各分公司的實際投入產(chǎn)出能力存在很大差異?？此乒降姆峙浞绞阶屧袖N售能力差的公司感到巨大壓力，讓原來銷售能力強(qiáng)的公司過于輕松。

3）市場評估談判法

根據(jù)各分公司當(dāng)?shù)厥袌龃笮。加觅Y源的投產(chǎn)比，公司歷史實際業(yè)務(wù)能力綜合評估制定各分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，并與分公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)確定。為了提高分公司接受任務(wù)目標(biāo)的積極性，往往對獲得目標(biāo)高的分公司配置更高的資源或獎勵。

3、職能部門目標(biāo)怎么定？

職能部門的年度工作目標(biāo)一般來源于兩個方面，一是當(dāng)年公司的重點工作；而是該部門的主要工作職責(zé)。職能部門指標(biāo)往往不如銷售部門有那么直觀的財務(wù)指標(biāo)，但可以從服務(wù)銷售部門的相關(guān)指標(biāo)，或提升公司運營效率和客戶體驗方面相關(guān)指標(biāo)考慮。

為了防止銷售部門普遍低于職能部門評分的現(xiàn)象出現(xiàn)，可以對職能部門也放入一比例銷售部門的主要指標(biāo)，或用公司總體銷售主要指標(biāo)對職能部門評分結(jié)果作一個合理調(diào)節(jié)。

在具體確定部門和分公司目標(biāo)的過程中，要做好充分溝通。要讓各部門、各分公司負(fù)責(zé)人充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)年度總體目標(biāo)，分配原則。同時也要給到充分合理的配套資源和方法幫助部門和分公司去達(dá)成年度目標(biāo)。在確定目標(biāo)階段，對目標(biāo)做好充分溝通和達(dá)成共識非常重要。無論采取什么樣的方式分配目標(biāo)，要以最有利于達(dá)成公司總體目標(biāo)為原則和導(dǎo)向。

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