績效管理的基本體系框架

在實際的管理工作中，經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣對績效管理的誤解。公司的人力資源負(fù)責(zé)人是否遇到以下類似的情形：

情形一：提到“考核”就找人力資源部

外部第三方審計機構(gòu)對公司治理做年度審計，檢查公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，要求提供根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對整個公司的考核評估和各子公司的考核評價體系，戰(zhàn)略規(guī)劃部說本部門主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，具體執(zhí)行是企劃部的職責(zé)；企劃部說本部門主要負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)的下發(fā)和報告，考核是人力資源部的職責(zé)……

問題來了：是否涉及到考核就是找人力資源部？整個公司層面的評價體系由誰來負(fù)責(zé)？

情形二：顛倒績效目標(biāo)制定的先后次序

年末年初，人力資源部要制定年度績效獎金方案，并組織員工制定年度績效目標(biāo)。人力資源部在開展此項工作時發(fā)現(xiàn)，公司各業(yè)務(wù)渠道的年度任務(wù)已經(jīng)確定，但并沒有確定各業(yè)務(wù)渠道在整個公司考核中的權(quán)重。與相關(guān)部門協(xié)調(diào)，部分內(nèi)容遲遲定不下來。公司的整體目標(biāo)和方向并沒有確定的情況下，開始做公司的年度績效獎金方案，做員工個人年度績效目標(biāo)。人力資源部的方案反過來變成了主導(dǎo)公司目標(biāo)的依據(jù)。

問題來了：公司的部分目標(biāo)不明確的情況下怎么制定績效獎金方案和員工年度績效目標(biāo)？

情形三：將績效獎金誤以為績效考核

在一個公司的管理工作會議上，各部門負(fù)責(zé)人和高管在一起討論回顧上月業(yè)務(wù)和管理情況，安排下月工作計劃和目標(biāo)。會上，一個業(yè)務(wù)渠道的負(fù)責(zé)人在分析上月業(yè)務(wù)達成不理想時說，因為公司上月起不允許業(yè)務(wù)渠道用銷售費用給渠道管理人員做績效獎勵，業(yè)務(wù)管理人員沒有了績效，因為公司績效考核不到位，所以業(yè)務(wù)下滑厲害。

問題來了：在業(yè)務(wù)渠道眼中，績效就是績效獎金，績效管理就是管理績效獎金，該如何轉(zhuǎn)變觀念？

情形四：業(yè)務(wù)目標(biāo)未達成是績效考核方案的問題

某個銷售渠道年初定下的銷售目標(biāo)是2個億，人力資源部做的獎金方案中規(guī)定：

達成年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的80%，才有資格獲得年終獎，年終獎=目標(biāo)獎金 x 達成率；

達成年度目標(biāo)100%以上時，年終獎=目標(biāo)獎金 x [1+ (達成率-1) x 2] ，即超額完成業(yè)務(wù)目標(biāo)部分按兩倍獲得獎金。

當(dāng)年實際達成只有1.65億。在年度業(yè)務(wù)分析會上，業(yè)務(wù)渠道分析未達成的原因：一方面當(dāng)年整個市場增長乏力；另一方面因為財務(wù)壓縮了銷售費用，導(dǎo)致隊伍培訓(xùn)和推動力度不夠。

財務(wù)部指出業(yè)務(wù)未達成的原因是公司績效獎金方案的問題，因為人力資源部規(guī)定達成業(yè)務(wù)目標(biāo)80%就可以獲得獎金，獲得獎金的標(biāo)準(zhǔn)太低，應(yīng)該規(guī)定達成目標(biāo)100%才可以獲得獎金，未完成任務(wù)一分獎金都不能發(fā)。

問題來了：業(yè)務(wù)未達成與績效獎金標(biāo)準(zhǔn)之間的因果關(guān)系到底如何？業(yè)務(wù)決定獎金，還是獎金決定業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)和績效獎金誰是因誰是果？

情形五：用考核代替管理和輔導(dǎo)

因為公司里多次出現(xiàn)了“業(yè)務(wù)未達成，抱怨考核不行”的情況，導(dǎo)致每個部門做一項工作，對下屬機構(gòu)制定了考核方案，目標(biāo)達不成重罰。如合規(guī)部為了避免公司出現(xiàn)不合規(guī)的事項，規(guī)定只要出現(xiàn)任何不合規(guī)事項，直接取消相關(guān)負(fù)責(zé)人年度獎金；如業(yè)務(wù)部門規(guī)定沒有達成季度目標(biāo)，對基層業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人進行淘汰或降薪；如財務(wù)部規(guī)定如果每個單位超支，直接扣相關(guān)單位負(fù)責(zé)人的工資獎金……所有部門出臺嚴(yán)格的懲罰政策，認(rèn)為把制度弄好了就認(rèn)為工作做完了，而缺乏平日細(xì)致的管理和輔導(dǎo)。

問題來了：制定了懲罰政策就可以達成目標(biāo)嗎？考核的作用能夠代替管理和輔導(dǎo)嗎？

在一個組織中，現(xiàn)實的管理問題各種各樣，如何聚焦組織的目標(biāo)，凝聚團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)，減少內(nèi)耗形成合力，是擺在每個管理者面前非常關(guān)鍵的問題。績效管理可以解決其中主要的問題，但績效管理也不是萬能的。在建立公司的績效管理體系時，管理者的心中要有一個基本的績效管理框架。

1、績效管理的體系框架

績效管理分三個層面：公司戰(zhàn)略、組織績效、個人績效。公司戰(zhàn)略是公司的發(fā)展方向、要實現(xiàn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價值；組織績效是公司、子公司、分公司和部門的績效目標(biāo)，是根據(jù)公司戰(zhàn)略確定的主要績效目標(biāo)，衡量組織業(yè)績表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；個人目標(biāo)是根據(jù)組織目標(biāo)分解到每個崗位和每個員工身上的工作目標(biāo)。

一般績效目標(biāo)確定的次序是從上至下，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織績效，根據(jù)組織績效確定個人績效目標(biāo)，以確保將公司的目標(biāo)傳遞到每個人身上，每個個體目標(biāo)達成后，可以確保組織績效目標(biāo)的達成。

2、績效管理誰來做

公司戰(zhàn)略由公司高層確定，一般由董事會、CEO和高管層決定，或者由高管層組成的戰(zhàn)略決策委員會確定。

組織績效一般由一個部門牽頭協(xié)調(diào)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略制定，一般由企劃部、財務(wù)部等部門協(xié)調(diào)制定，或者由公司高層和各部門負(fù)責(zé)人組織的績效管理委員會確定，也有公司由人力資源部牽頭協(xié)調(diào)完成。

個人績效一般由人力資源部牽頭，各部門配合執(zhí)行完成。人力資源部負(fù)責(zé)人個人績效制定的規(guī)則和宣導(dǎo)培訓(xùn)，各部門負(fù)責(zé)具體實施。

3、績效管理能解決什么問題，不能解決什么問題

公司戰(zhàn)略解決公司往哪里去的問題，組織績效和個人績效解決怎么去的問題。

組織績效往往應(yīng)用于對組織的評價，如評價子公司、分公司、部門的表現(xiàn)優(yōu)劣，應(yīng)用于確定一個組織的獎金池大小。

個人績效應(yīng)用于個人的工作評價，結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪、工作調(diào)動調(diào)整的依據(jù)。

績效管理能夠解決公司目標(biāo)分解落實，促進目標(biāo)達成的問題；但績效管理本身不能解決公司戰(zhàn)略方向制定的問題，不能解決如何發(fā)展業(yè)務(wù)的問題。

4、績效管理與績效考核的區(qū)別

績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是通過計劃制定、追蹤、評估、輔導(dǎo)幫助組織和個人實現(xiàn)目標(biāo)，幫助個人提高達成目標(biāo)的能力，績效管理有推動目標(biāo)達成和員工能力提升的作用?？冃Э己酥饕窃u估，對組織和個人進行評價，評價本身并不解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。

5、績效管理與績效獎金的區(qū)別

很多HR說這兩個東西完全不一樣，沒有必要去談這兩者的區(qū)別。但在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，在一家企業(yè)績效管理文化不到位的情況下，很多業(yè)務(wù)部門會誤以為績效就是獎金，績效管理就是如何發(fā)績效獎金。業(yè)務(wù)部門并不關(guān)心績效管理的理念和方法，而是關(guān)心業(yè)務(wù)和獎金的關(guān)系，關(guān)心如何可以獲得更多的獎金。績效獎金只是績效管理中績效考核后的一個結(jié)果應(yīng)用。

關(guān)于績效管理這個主題，有很多理論和方法進行了闡述，這些理論和方法往往對具體問題進行了深刻分析，或者非常宏觀地講很多道理?，F(xiàn)實管理中關(guān)于這個主題會遇到各種各樣的問題，這里從實戰(zhàn)的角度歸納一個基本的簡單體系框架，根據(jù)這個基本框架對問題進行梳理往往可以清晰地找到解決問題的方向。

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