不確定時代績效管理路在何方

上世紀(jì)90年代績效管理被引進(jìn)中國，被很多企業(yè)寄予厚望，績效管理解決了“大鍋飯”，干好干壞一個樣的管理難題，激發(fā)了組織效能增長，取得了豐碩的成果，曾被企業(yè)視為“管理秘籍”。

如今卻被越來越多的企業(yè)視為“雞肋”一樣的存在，執(zhí)行流于形式，為了績效考核而考核，脫離了績效管理的初衷。但凡企業(yè)出現(xiàn)問題，任何人都可以對企業(yè)實(shí)行的績效管理體系指責(zé)一番，認(rèn)為是績效考核導(dǎo)致了員工主動性和自覺性，組織氛圍缺乏活力和創(chuàng)造力等，所有問題都可以歸咎到績效管理無用論上來。

為什么曾經(jīng)那么好用的績效考核，現(xiàn)在就不奏效了呢？要回答這個問題，我們要清晰地認(rèn)識到當(dāng)前企業(yè)面臨的各種變化，方能找到，在不確定時代的績效管理正確方向。

一、組織目標(biāo)的靈活多變。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，當(dāng)今世界改變的速度不同以往，每當(dāng)文明經(jīng)歷一個顛覆性的技術(shù)革命，都給這個世界帶來深刻的變化。面對無法回避甚至無法預(yù)測的挑戰(zhàn)，我們需要具備應(yīng)對變化必須的領(lǐng)導(dǎo)力、靈活性和想象力。管理者的一個核心任務(wù)就是確保組織能夠應(yīng)對不確定時代的挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，組織的目標(biāo)需要最大限度地體現(xiàn)靈活性，那么以不變的目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效管理體系就更容易陷入無所適從的困境。

二、多維度量化和評價績效結(jié)果。

早在1992年，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓就以平衡計分卡的理論，提示企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該關(guān)注實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的其它驅(qū)動因素。在企業(yè)所處當(dāng)下，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境中，這一點(diǎn)尤為重要。

一家企業(yè)只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)，不關(guān)注客戶開發(fā)、內(nèi)部運(yùn)營流程與管理制度完善、員工學(xué)習(xí)與成長、人才梯隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)，當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境變化對營收指標(biāo)產(chǎn)生較大沖擊的時候，企業(yè)管理層與員工難以推行績效管理工作。

三、績效管理從外驅(qū)到內(nèi)驅(qū)的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)績效考核基于麥格雷戈提出的X理論形成的績效管理模式。假設(shè)員工都是具有惰性的，需要通過給予高績效獎金、扣罰獎金的方式，或其他懲戒手段，來激發(fā)員工的工作積極性。這種模式下，績效管理激發(fā)的只是員工的外在動機(jī)，但是外在動機(jī)無法讓員工持續(xù)保持高績效行為，“胡蘿卜加大棒”的獎勵模式可能比較危險，且外在的激勵是由較大的局限性的，他會促使內(nèi)在動機(jī)消失，是成績下降，形成依賴，滋生短視思維，久而久之影響企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展。

因?yàn)榻M織目標(biāo)逐漸從穩(wěn)定轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活多變，對結(jié)果的量化和評價方式更加多維度，內(nèi)在動機(jī)將成為驅(qū)動績效的根本，員工需要獲得企業(yè)、上級的信任和尊重，希望能夠承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的、感興趣的工作。

傳統(tǒng)績效考核方法越來越不靈驗(yàn)。除了這些外在原因，績效不再有效的內(nèi)在原因是，很多企業(yè)存在績效過度的情況，當(dāng)然績效過度不是績效管理本身的問題，而是企業(yè)關(guān)于績效管理使用的理論與方式方法的問題。

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