加速人才梯隊建設需要注意哪些要點？

要為組織建立有實力的人才梯隊，需要深思熟慮的規(guī)劃。在通用磨坊，我們研究出了將高績效、高潛力領導區(qū)別于其他領導的變量。在外部研究和慣有的直覺相互印證下，數(shù)據(jù)表明不一樣的經(jīng)歷可以培養(yǎng)不一樣的潛能——如具有高壓的全球就職經(jīng)歷，在一個部門內快速上升的經(jīng)歷，在一個國家內跨職能或跨部門工作的經(jīng)歷。

作為組織人才的管家，人才管理專業(yè)人士一直致力于能快速培養(yǎng)在不同環(huán)境下均能成功的領導。在一個全球性的、復雜的、績效驅動的組織中實現(xiàn)這一目標是比較困難的。這需要HR和培養(yǎng)對象的直接領導的合作，但是這種合作往往跨越了業(yè)務和部門，并不是HR或這些領導熟悉的，甚至會讓他們感到不舒服。

頂級人才會參與一些對其能力進行開發(fā)的延展性任務，當HR或頂級人才的直接領導在這種任務中與這些頂級人才進行合作時，需要非常清楚接下來的任務及期望達成的結果。

為了更好地指導如何設計延展性任務，請考慮如下關鍵問題：

v 延展性任務的目的是什么？

v 什么工作適合布置在延展性任務中？

v 為了成功，你需要提供怎樣的支持？

v 哪些因素會使延展性任務不受歡迎？

一、延展性任務的目的是什么

收集完評估數(shù)據(jù)并按照延展性任務的需要挑選了頂級人才后，下一步就是要思考組織及高潛力候選人需要從延展性任務中獲得什么。預先詢問領導來獲得清晰且詳細的能力開發(fā)需求，并衡量在能力開發(fā)和新角色影響中間的平衡。確保領導能夠回答：“這個員工能在任務中培養(yǎng)什么關鍵能力？”這一環(huán)節(jié)至關重要。花一些時間將學習發(fā)展的目標文檔化，并且清楚地描述成功后的情景。提前想好這些，并且嚴格遵守。你會希望確保延展性任務與候選人日后面對的問題一致。

二、什么工作適合布置在延展性任務中

明確了目的，接下來你需要確定委派怎樣的工作來發(fā)展這位候選人的領導能力。在通用磨坊，我們選取的任務取決于該候選人的職業(yè)路徑和業(yè)務部門的建議。

一個常見的思路是游說組織為部門內或跨部門人才提供曝光度、學習機會和支持。為了做好這些同時避免組織混亂，你需要確認哪些是可以跨部門輪崗的人，以及哪些部門可以支持這樣的任務。不論你的方法是什么，都要策略地識別并保留出一些職位讓頂級人才去經(jīng)歷體驗。

三、為了成功，你需要提供怎樣的支持

選好了人，確定了目標及任務，你可能認為可以高枕無憂了。但是，如果沒有必要的支持，參與者的任務還是可能失敗。即便組織最優(yōu)秀的人才，也需要一定的支持來完成這項任務以成長為一個更好的領導。

v 要提供職業(yè)轉換的支持，如在新部門為候選人指派一位內部導師以確保直線交流。

v 要清晰透明地向參與者傳遞發(fā)展目標，如有需要，還可以通過外部支持強化發(fā)展需求，確保為參與者在參與期內設置了關鍵里程碑節(jié)點。

在這個過程中，確保組織中有人和HR一起為項目的成功負責。盡管在這個復雜的過程中會遇到很多阻力，但是被培養(yǎng)出來的未來領導者（以及期望看到這些未來領導者成功的人）會感激你。

四、哪些因素會使延展性任務不受歡迎

到目前為止，我們談到的都是與延展性任務、HR以及直接領導有關的方面。但是如果一位高潛力的候選人拒絕了項目邀請怎么辦？這些不確定因素最好在人才盤點時就加以考慮，候選人的意愿更多地取決于任務本身。

v 候選人會認為這個項目背離了其職業(yè)軌道嗎？

v 這個項目會影響其薪酬嗎？

v 這個項目會在短期內影響其發(fā)展嗎？

v 看起來這個角色的風險大于收益嗎？

延展性任務的成功依賴于薪酬福利的設計、職業(yè)通道的設計以及就這些非常規(guī)調動所進行的溝通。認真考慮清楚這些價值主張，向候選人完美地闡釋任務的與眾不同以及對候選人的幫助。說來容易，做來難。例如，大多數(shù)公司對頂級人才在跨部門調動方面都沒有報酬方面的補償或者平衡措施以確保調動在經(jīng)濟收益上的優(yōu)待。

五、小結：關鍵點更快地培養(yǎng)人才

v 你清楚高潛力人才需要的不同的培養(yǎng)需求嗎？

v 你有計劃確保組織滿足其需求嗎？

v 為了確?？梢詮V泛調度組織內的人才，你是否已經(jīng)明確了哪些是組織內應納入管理的關鍵人員和關鍵職位？

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