教你4種薪酬套改的落地實(shí)操方法

隨著國(guó)企改革逐步深入，三年行動(dòng)也進(jìn)入收官之年，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制作為八個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)之一，如何完成三項(xiàng)制度改革深化落地，如何實(shí)現(xiàn)新舊體系的完美銜接？成為各國(guó)企最“頭疼”的難點(diǎn)。本文將結(jié)合國(guó)企改革實(shí)操案例，圍繞三項(xiàng)制度改革中的薪酬分配體系設(shè)計(jì)前后，新舊體系如何銜接套改的問(wèn)題，簡(jiǎn)單介紹當(dāng)前實(shí)操性較強(qiáng)，落地性較好的幾種薪酬套改方法。

? “就近就高”法套改

“就近就高”原則是公務(wù)員套改工資最常用的一種方法，也是當(dāng)前不少國(guó)企“鐘情”的方法。“就近就高”原則是指基于員工原始的薪酬，在新的薪級(jí)薪檔表中按照崗級(jí)、職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪級(jí)中最接近并高于原始薪酬的薪檔套入。該種方法更適用于市場(chǎng)化程度較低的國(guó)企，但在某種意義上背離了國(guó)家深化國(guó)企改革，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的初衷。

“就近就高”套改方法的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，“就近就高”方法簡(jiǎn)單，操作容易。其次，對(duì)于國(guó)企公司來(lái)說(shuō)，由于受限于工資總額的管控，在套改過(guò)程中必須要考慮整體的薪酬增幅，而“就近就高”能夠很好的控制薪酬的整體增幅。另外，對(duì)于追求逐步改革，平穩(wěn)過(guò)渡的國(guó)企來(lái)說(shuō)，“就近就高”原則能夠有效的減緩改革帶來(lái)的陣痛，薪酬改革趨于穩(wěn)定，政策方法落地推行的阻力小。

“就近就高”套改方法的缺點(diǎn)在于：第一也是最主要的缺點(diǎn)，這種方法無(wú)法解決原薪酬體系中存在的歷史問(wèn)題，相當(dāng)于保留了原有的薪酬分配體系。第二，它沒(méi)有考慮員工的過(guò)往業(yè)績(jī)、能力水平、職業(yè)資格等歷史因素，單憑過(guò)往薪酬進(jìn)行套改，可能導(dǎo)致員工之間的內(nèi)部公平性無(wú)法體現(xiàn)。

? “歷史因素”法套改

“歷史因素”法套改是指根據(jù)員工學(xué)歷、工齡、職稱等歷史因素，確定其套改后薪酬標(biāo)準(zhǔn)值。這種方法通常有三種操作方式：

第一種是只選用一個(gè)歷史因素，這個(gè)因素通常是公司此次改革薪酬分配所傾向的崗位或人員方向。例如，按照工齡套改則更傾向于將薪酬分配向老員工傾斜，按照學(xué)歷、職稱等則更傾向于向技術(shù)人才、高學(xué)歷人才傾斜。此種方式優(yōu)點(diǎn)是操作相對(duì)簡(jiǎn)單，能夠按照公司既定的薪酬分配策略向某一群體傾斜。但缺點(diǎn)也很明顯，這種憑一個(gè)因素進(jìn)行的“粗暴”的套改方式，往往由于員工個(gè)人歷史因素差異，導(dǎo)致推行困難。同時(shí)，由于因素過(guò)于單一，很難體現(xiàn)市場(chǎng)化薪酬的付薪理念。

第二種操作方式則是將員工的每一個(gè)歷史因素都進(jìn)行一次套改測(cè)算，最后選擇該員工最優(yōu)因素的工資標(biāo)準(zhǔn)作為其套改結(jié)果。此種方式最大的優(yōu)點(diǎn)在于能夠?qū)T工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)“最大化”，員工滿意度較高，推行阻力相對(duì)較小。而其缺點(diǎn)在于，這種方式不僅需要巨大的工作量，而且并不能體現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略，套改結(jié)果在方向上和工資總額上往往是不可控的，很大程度達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。

第三種操作方式是綜合考慮員工的個(gè)人歷史因素，并根據(jù)企業(yè)薪酬策略設(shè)計(jì)不同權(quán)重，綜合評(píng)估后計(jì)算套改結(jié)果。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠做到公平公正，員工意見(jiàn)小，推行較容易，并能根據(jù)權(quán)重的不同設(shè)計(jì)解決原有薪酬體系中的不合理問(wèn)題。唯一的缺點(diǎn)是工作量較大，權(quán)重設(shè)計(jì)和統(tǒng)計(jì)評(píng)估需要科學(xué)、合理、有效，難度相對(duì)較高。

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