如何設定員工KPI？

1、員工KPI從哪里來？

員工的KPI來源這幾個方面：

1）公司戰(zhàn)略目標和部門目標的分解，將公司當年度的目標分解到部門，確定部門的KPI，再將部門的KPI分解到個人，確保個人的工作目標與部門和公司的目標保持一致，這樣可以確保個人都完成目標后，公司的目標可以完成。

2）崗位職責  在組織內部，每個人都有自己的位置和基本職責，這個職責的工作是必須要保證完成的。將部門KPI分解到個人時的依據(jù)就是分工和崗位職責。

3）階段性項目協(xié)作需求  隨著市場的變化，組織也在不斷變化，組織內的分工也隨時發(fā)生變化，有時需要項目性工作交叉進行，來更高效地統(tǒng)籌資源，這需要組織內每個成員予以配合。在市場變化加快的情況下，員工的KPI還有很重要的一部分內容是項目性工作的協(xié)作。

2、從哪些維度考慮員工KPI？

可以考慮從這四個維度根據(jù)需要設置：

1）財務類指標  財務類指標很好理解，如銷售額，利潤，成本費用使用率等。

2）客戶數(shù)量或體驗提升類指標   客戶類指標從客戶開拓和體驗提升方面考慮的指標，有利于公司的長遠發(fā)展。銷售部門可以考慮客戶數(shù)量和客戶品質等；職能部門可以考慮內部客戶，如對其服務對象的體驗提升指標。

3）營運效率改進提升類指標   從公司營運創(chuàng)新和效率提升方面考慮，有利于逐年改進提升公司的營運能力，提高公司的市場競爭力。如創(chuàng)新技術的應用，流程的改進、實效的提升等。

4）員工能力和素質提升類指標  有部分著力于員工成長和發(fā)展的公司在設定員工KPI是，要求員工一定比例30%是根據(jù)工作需要員工需要提升的能力和素質方面的指標。將員工的培養(yǎng)與績效管理緊密結合起來。

3、設置目標的要求有哪些？

要達到SMART原則的要求，即：

S（Specific 具體的）如“做好員工招聘工作”不是一個具體的目標，“新增2個招聘渠道，出現(xiàn)1個招聘需求后2周內提供5份以上符合要求的簡歷，3個月內新人到崗”是一個具體的目標。

M（Measurable 可衡量的）目標一定要可衡量，例子同上。實際操作中往往業(yè)務部門的指標很容易量化，職能部門相對難以量化。在實操中不一定把可衡量等同于量化指標，也沒有必要為量化而量化。如關于員工培訓的指標，如果為了量化而量化，很容易把指標設置成舉辦了多少場培訓，多少人次參加，多少學時。其實這些指標都達成了，培訓未必有效果。培訓工作的重點在于提升員工能力和素質，提升組織適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。在考慮可衡量時不能簡單理解為量化，不能為了量化忘記工作的根本點。

A（Attainable可達成的） 設置的目標是努力可以達成的，如果太高導致無論如何努力都無法達成，是沒有意義的，讓員工感覺絕望會導致實際業(yè)務更差。曾經(jīng)歷過一個實際案例，不顧隊伍現(xiàn)狀和市場情況，設置一個較上年業(yè)績翻了幾倍的銷售目標，最后實際業(yè)績差距非常大，比設置正常目標的達成還要差。因為員工發(fā)現(xiàn)是一個令其絕望的目標，員工的行為是負面消極的。

R（Relevent相關的) 員工的個人目標要與公司的目標和部門的目標相關，與崗位職責相關，不要設置與公司目標和崗位職責無關的目標。曾遇到一個員工設置的個人目標中有一項是學習英語口語。他的工作不需要英語，也不需要用英語交流。所以這個是無關的目標，需要剔除。

T（Time-bound有時限的）所有的目標要加一個完成的時限，在明確的日期前或時限內完成目標。

4、設置審核員工目標的流程

員工KPI的設定需要員工和上級主管協(xié)商溝通完成。企業(yè)里很多做得不到位的實際情況是，有的主管讓員工自己寫，寫完了主管也沒有怎么認真看就提交了應付人力資源部。這樣的主管其實在后來的員工管理中給自己帶來很大的麻煩。

員工KPI的設定需要主管和員工溝通完成，主管要對目標的主要方向和內容予以確定，目標的考核標準與員工要達成一致。在KPI設定的過程中，人力資源部一般應在此項工作開啟前提供培訓和支持，對目標設定工作的安排和要求予以宣導培訓，確保員工和各級主管掌握KPI設定的方法。

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