一、如何將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從“需求方”轉(zhuǎn)移到“供給方”？

“過去的成功，未來的毀滅”是指一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)過去成功的關(guān)鍵要素，很可能是未來失敗的發(fā)生地。有才干或地位顯赫的企業(yè)家和有功官員往往很難及時(shí)看到時(shí)代的變化。然而，成功的慣性如此之大，“乘船尋劍”的情況比比皆是。因此，在當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展重心在“需求側(cè)”的趨勢下，如何“推宮換血”，將部分領(lǐng)導(dǎo)層從“需求側(cè)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;供給側(cè)”。這就需要“需求方”的一部分領(lǐng)導(dǎo)：他們不耽誤“需求方”的成功，有強(qiáng)烈的好奇心，敢于澄清自己，希望看到不同的自我。否則，原來的“需求方”領(lǐng)導(dǎo)，無論多么強(qiáng)勢，也將難以為繼。

二、如何使“科技人”獲得領(lǐng)導(dǎo)地位？

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移只是可能的途徑之一，但不是唯一的途徑。這無疑是實(shí)現(xiàn)供給側(cè)領(lǐng)導(dǎo)自我造血的更有效途徑。但企業(yè)在供給側(cè)與大量具有理工科背景的優(yōu)秀人才抗?fàn)幨遣粻幍氖聦?shí)，而且絕大多數(shù)都是男性員工。通過長期的密切觀察和深入溝通，我們發(fā)現(xiàn)，即使一個(gè)優(yōu)秀的“理工科人員”處于關(guān)鍵的創(chuàng)新研發(fā)崗位，他通常更注重“事”而不是“人”，更不用說走出部門去積極影響兄弟部門的領(lǐng)導(dǎo)或員工。把自己藏在這個(gè)世界上，把自己藏在一個(gè)小建筑里，形成一個(gè)統(tǒng)一的體系，在春、夏、秋、冬進(jìn)行管理，對(duì)做好科研創(chuàng)新工作，沒有任何干擾，有很大幫助，但客觀上，我已經(jīng)把自己關(guān)了，成為了社會(huì)生活中的“缺席者”，而成為精神上的“家園人”，所以我無法鍛造“供給方”的領(lǐng)導(dǎo)。

三、如何把“海歸”培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者？

近年來，大批海歸在發(fā)達(dá)國家完成學(xué)業(yè)后選擇回國發(fā)展。在交流中不難發(fā)現(xiàn)，這些海外精英除了想回中國展示自己的技能外，往往還有一種“難說”的感覺。幾乎所有人都會(huì)遭遇海外職業(yè)發(fā)展的“天花板”：對(duì)本土跨國企業(yè)得不到信任，職業(yè)發(fā)展受到歧視，無法進(jìn)入核心研發(fā)圈等，但當(dāng)這些精英回國后，他們將遇到與上述第二點(diǎn)類似的挑戰(zhàn)：他們將基本上在企業(yè)的關(guān)鍵研發(fā)或關(guān)鍵創(chuàng)新中發(fā)揮主導(dǎo)作用，在供給方戰(zhàn)斗，企業(yè)能否充分重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)取決于運(yùn)氣。如果海歸內(nèi)部影響力仍然較弱，就會(huì)打折創(chuàng)新業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，很難從根本上平衡企業(yè)傳統(tǒng)的“需求方”文化。

華企顧問,11年專注企業(yè)一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)培訓(xùn)落地,公司專業(yè)從事總裁班培訓(xùn)、中小企業(yè)管理培訓(xùn)、老板培訓(xùn)、中高管培訓(xùn)、總裁班課程培訓(xùn)、企業(yè)總裁培訓(xùn)、企業(yè)管理培訓(xùn)、企業(yè)老總培訓(xùn)、中高層管理培訓(xùn)、企業(yè)管理人員培訓(xùn)、企業(yè)中層管理培訓(xùn)、企業(yè)管理層培訓(xùn)等多種高級(jí)職業(yè)培訓(xùn)課題,為企業(yè)打造精英團(tuán)隊(duì),企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)落地。