薪酬策略：如何平衡外部市場(chǎng)水平和企業(yè)支付能力

在薪酬管理中，企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人常常面臨確保市場(chǎng)薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部預(yù)算限制之間的矛盾和壓力。很多人力資源負(fù)責(zé)人對(duì)以下三種場(chǎng)景應(yīng)該不陌生：

場(chǎng)景一：業(yè)務(wù)部門(mén)反映工資低

業(yè)務(wù)渠道負(fù)責(zé)人來(lái)反映，部門(mén)里員工工資太低，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。有幾個(gè)骨干被同業(yè)漲薪50%以上挖角，希望能夠漲工資護(hù)角。在補(bǔ)缺招聘新人的時(shí)候，要求的工資都接近或超過(guò)上限，不給人進(jìn)不來(lái)，給了擔(dān)心薪酬總額包不住。

場(chǎng)景二：財(cái)務(wù)部要求降低人力成本預(yù)算

在做年度預(yù)算時(shí)，當(dāng)提交人力成本第一稿預(yù)算后，財(cái)務(wù)部一再要求降低人力成本預(yù)算。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人反饋，董事會(huì)給的利潤(rùn)指標(biāo)較高，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)算，已提高了銷(xiāo)售目標(biāo)，現(xiàn)有的銷(xiāo)售額已到了銷(xiāo)售部門(mén)接受的挑戰(zhàn)極限，要達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)，需要壓低成本，而人力成本在這個(gè)成本中占比很高，需要壓縮部分預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。

場(chǎng)景三：老板覺(jué)得公司業(yè)務(wù)量太小、工資總額偏高

當(dāng)看到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力時(shí)，在審批工資或獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板常常會(huì)問(wèn)，業(yè)務(wù)達(dá)成不夠，為什么還要發(fā)這么多工資和獎(jiǎng)金。工資總額還是偏高，要考慮如何壓低工資總額，提高資源配置效率。

擺在企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人面前的問(wèn)題是，一方面要適應(yīng)市場(chǎng)狀況，滿足公司發(fā)展和人才引進(jìn)和穩(wěn)定的需求，另一方面要符合公司老板對(duì)利潤(rùn)追求和財(cái)務(wù)成本控制的要求。

要平衡這兩方面的問(wèn)題，首先要和老板和財(cái)務(wù)明確衡量人力成本預(yù)算高低的標(biāo)準(zhǔn)：

1、結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)和路徑，明確人力成本與業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)

將人力成本預(yù)算分為最低基礎(chǔ)預(yù)算部分，戰(zhàn)略投入部分，與核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相匹配的成本增長(zhǎng)部分。最低基礎(chǔ)預(yù)算是保證公司正常開(kāi)張運(yùn)轉(zhuǎn)所必須的最低預(yù)算，這個(gè)是無(wú)法消減的；戰(zhàn)略投入部分是公司為了未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域的重點(diǎn)投入，如創(chuàng)新研發(fā)預(yù)算，新渠道的開(kāi)拓等，當(dāng)年不一定有產(chǎn)出，但對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展比較重要的部分；業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)增長(zhǎng)部分是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算較以往增長(zhǎng)部分所需要的相應(yīng)人力成本的增長(zhǎng)。

這樣很清晰地從公司發(fā)展的角度來(lái)看人力成本預(yù)算的組成部分，將預(yù)算與發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)。如果要消減預(yù)算，對(duì)應(yīng)地很清晰可以看出消減的那部分預(yù)算對(duì)公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)的影響。

2、明確比較的參照物：與市場(chǎng)同業(yè)公司比較，與公司過(guò)去比較

單獨(dú)看一個(gè)數(shù)字很難說(shuō)是高或低，高和低是相對(duì)的，看和哪個(gè)參照物進(jìn)行比較。要相對(duì)客觀地說(shuō)明問(wèn)題，需要從兩個(gè)維度進(jìn)行比較，一個(gè)維度是與市場(chǎng)上同業(yè)公司比較，挑出業(yè)務(wù)模式接近、發(fā)展階段接近的公司進(jìn)行比較，看市場(chǎng)上同類(lèi)公司的人力成本預(yù)算情況，與業(yè)務(wù)匹配的情況。另一個(gè)維度是和公司自己的過(guò)去比，看看人力成本相對(duì)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比是否有較好的優(yōu)化。

3、注意公司的發(fā)展模式和發(fā)展階段，重在投入產(chǎn)出比的優(yōu)化

在與同業(yè)公司進(jìn)行對(duì)比時(shí)，特別要注意公司的發(fā)展模式和發(fā)展階段。不同的發(fā)展模式對(duì)人力的需求是不一樣，未來(lái)的長(zhǎng)期利潤(rùn)也是不同的，所有要用對(duì)公司長(zhǎng)期有利的核心利益指標(biāo)來(lái)衡量。如有的公司采取的模式是看中長(zhǎng)期利潤(rùn)的內(nèi)含式運(yùn)作，在當(dāng)期及未來(lái)幾年不斷在進(jìn)行人才和研發(fā)的投入，當(dāng)期利潤(rùn)相對(duì)低一些，但長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Ψ浅４?；有的公司采取的模式是看中?dāng)期利潤(rùn)的粗放式運(yùn)作，只看當(dāng)期利潤(rùn)，對(duì)未來(lái)投入相對(duì)較少。

另外，在比較的時(shí)候要看公司的發(fā)展階段，一般在發(fā)展初期，需要對(duì)人力的配置和投入進(jìn)行一定的前置。不要用一個(gè)發(fā)展初期公司與一個(gè)發(fā)展中期的公司比人力成本投產(chǎn)比，這樣的比較是沒(méi)有意義的，一般發(fā)展初期的公司投產(chǎn)比肯定要差一些。比較應(yīng)該是同等條件下的比較，如同一發(fā)展階段同一業(yè)務(wù)模式下比較。在比較的時(shí)候，不要只簡(jiǎn)單看投產(chǎn)比的絕對(duì)值，更好看相對(duì)上年同期的改善提升情況。

其次，在有限的資源下，考慮如何最大限度提高人力資源效率：

1、確保關(guān)鍵的需求、提高關(guān)鍵崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，壓縮人員數(shù)量

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，確定公司的關(guān)鍵崗位。提高關(guān)鍵崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以有利于引進(jìn)關(guān)鍵崗位人選，同時(shí)便于留住核心人才。同時(shí)，為了考慮節(jié)約成本，適當(dāng)壓縮不必要的人力編制。提高工資標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)降低人數(shù)，以將人力成本總額控制在合理范圍內(nèi)。

2、差異化的薪酬策略，關(guān)鍵緊缺崗位薪酬在市場(chǎng)高分位，一般崗位在中低分位

采取差異化話的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定薪策略，對(duì)于公司關(guān)鍵崗位且在市場(chǎng)上相對(duì)稀缺的崗位，薪酬標(biāo)準(zhǔn)定到市場(chǎng)的75%分位或更高水平。對(duì)于普通的崗位及市場(chǎng)上比較好招聘的崗位，可采取中等甚至中偏下的薪酬水平。

3、激勵(lì)機(jī)制，與核心業(yè)務(wù)匹配的獎(jiǎng)金分配機(jī)制

從老板的角度，并不會(huì)簡(jiǎn)單說(shuō)工資獎(jiǎng)金偏高，而是相對(duì)業(yè)務(wù)的大小和價(jià)值來(lái)說(shuō)的。在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的時(shí)候，需要注意固定工資和浮動(dòng)激勵(lì)獎(jiǎng)金指標(biāo)的比例。在浮動(dòng)激勵(lì)獎(jiǎng)金部分，做好與核心業(yè)務(wù)匹配的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，確保人力成本的增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展的高度關(guān)聯(lián)。

總之，在平衡薪酬的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算控制時(shí)，要與老板和財(cái)務(wù)溝通明確好判斷標(biāo)準(zhǔn)，要緊密結(jié)合與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、路徑、階段，與業(yè)務(wù)發(fā)展高度匹配，確保核心崗位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)控制人力編制控制總額，優(yōu)化人力成本的投入產(chǎn)出比。

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